金友华走了。留给惠而浦中国的却是一个“营收下跌利润亏损市场下挫、内部管控存在重大缺陷、四大品牌协同整合失利、市场经营团队懒散乏力”的困局。
　　12月14日，惠而浦中国公告披露，金友华将于12月29日辞去董事长一职，并不再公司担任任何职务，来自惠而浦亚太区总裁吴胜波则将接任。早在2017年9月“空降兵”艾小明取代金友华，成为惠而浦中国总裁，并成为原本由董事长出任的企业法人代表一职，就有多位业内人士向家电圈表示，大股东美国惠而浦已经对金友华及其团队失去信心，其辞掉总裁保留董事长一事只是过渡，最终将退出。
　　就在金友华辞职公告的前一天，惠而浦中国收到来自中国证监会安徽证监局的警示函，披露公司存在“跨期确认商品销售收入和销售费用、库存商品未发出即确认销售收入、销售折扣未入账以及存货成本未结转”等一系列问题，导致公司2015年、2016年财务报表中营收错报金额分别约占当期1.30%、2.27%；归母净利润错报金额分别约占当期22.75%、23.91%。这正是金友华掌权下追求营收利润快速增长而选择过渡依赖苏宁等大连锁渠道结下的果，暴露出过去几年来惠而浦中国经营团队在内部管理中存在的一系列问题。
　　不过随着金友华选择在2017年末离开，两位同时具备照明行业经营管理背景的新董事长胡胜波、总裁艾小明，又能否照亮惠而浦在中国家电市场的前进道路？目前来看，还是一个迷局。珠海洗衣机维修小编说近年来，惠而浦在中国市场所面临的“东家多、品牌多、战线长”等旧疾未除，再添“外行领导内行、业绩跌利润亏、品牌乏力品类凋谢”等新病。
　　旧疾未除
　　过去几年来，惠而浦中国公司同时运营惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌，一手好牌却没有在中国家电市场上引爆，最终成为公司复杂变革后留下的历史“包袱”。
　　早年，中日合资公司合肥荣事达三洋电器登陆资本市场，旗下拥有三洋、荣事达两大品牌，后因三洋被松下收购转而退出家电市场，公司又推出帝度这一新品牌。随着惠而浦取代已退出家电业的日本三洋，成为这家上市公司新股东，最终形成上述四大品牌的格局。
　　这还不是最复杂的。看似惠而浦、三洋、帝度和荣事达四大品牌覆盖空冰洗、厨卫小家电等多个领域，形成相互协同的格局。但惠而浦的空调、热水器等小电经营权却在渠道商苏宁手中；三洋的所有权在松下手中，别人家的孩子不能做大只能维持现状；帝度作为中日合资公司的产物，显然不会受到新东家的青睐，而荣事达则是由合肥国资委所有、只是由公司租赁使用。最终，名义上的“四大品牌”却让惠而浦中国团队在一线市场竞争中处处受限。
　　这一局面，令经历安徽荣事达集团这一地方国企的职业生涯，后作为中日合资公司合肥荣事达三洋公司董事长，又转任惠而浦中国公司董事长兼总裁的金友华，在经历中国国企、中日合资，中美合资等复杂而多变的职业生涯后，至今仍然未能解开。相反，徒有四大品牌却无法在这几年来消费升级、结构优化的中国家电市场上，令惠而浦抢到新红利。
　　多位渠道经销商和惠而浦营销人员透露，今年初开始公司就不断向经销商灌输，三洋洗衣机品牌使用权在2019年到期后就不再续签。帝度品牌已不再要求渠道商在展台制作时单独展示，只是作为惠而浦冰箱一个低端系列；荣事达品牌在采取交由各个省级代理商租赁合作经营后，现阶段已经陷入“前退两难”的泥潭之中。惠而浦品牌过去多年来，在中国市场早已从高端洋品牌的神坛跌落，沦为中国冰洗市场的二线品牌，空调市场上的低价品牌。
　　或许是“春江水暖鸭先知”。就在今年11月份，金友华亲密伙伴、一直负责合肥三洋和惠而浦中国营销工作的章荣中，与在合肥三洋公司培养起来、后升任惠而浦中国副总裁、负责厨电小家电业务的黄秋宏，同时辞去前述职务。公司独立董事曹若华也于今年10月提出辞职。
　　再添新病
　　并非偶然，已经出任惠而浦中国公司总裁一职的艾小明，与即将出任公司董事长的吴胜波，均拥有较长时间的照明行业从业经历。如今，双双从商业客户为主的照明等电气行业，跨界进入以家庭零售为主的家电行业，所面临的挑战并不轻松。
　　早在今年2月，吴胜波出任没有实权的惠而浦亚太区总裁一职，而今年11月来自照明行业的艾小明“空降”惠而浦中国。其中，吴胜波曾在欧司朗、佛山照明工作过，而艾小明则曾在施耐德电气、欧司朗、佐帕斯工业等公司任职。这一系列举动表明，大股东美国惠而浦或许早在去年底就已经对金友华为首的团队产生不任信和不满，因此选择提前人事布局。
　　接下来留给2位惠而浦中国新掌门人的担子亦很艰巨。过去几年来，惠而浦已经在中国市场失去黄金扩张期。空调业务为苏宁所掌控，无法分享过去两年市场“逆袭式”增长商机；同样，洗衣机市场从去年迎来一轮消费升级和二胎消费的新商机，面对海尔、美的等同行纷纷发力高端复式产品，惠而浦、三洋彻底沦为中高端市场跟随者。冰箱市场过去几年一直在泥潭中挣扎，海尔、美的、海信容声等巨头今年以来“高打低封杀”导致大量中小企业陷入亏损泥潭难以自拔，今年前三季度惠而浦的亏损正是源自于此。
　　虽然过去几十年来，作为一家全球化的公司，惠而浦拥有多品牌运营的成功经验，却在中国市场迟迟没有找到突破口。一方面，既存在于经营管理团队的能力和经验局限，未能将惠而浦在海外的经验在中国成功改良和运作；另一方面，也存在惠而浦上述四大品牌复杂的背景，从而无法顺利打通引爆的力量。新的团队能否破解这一困局，不只是考验能力，更考验着其智慧。
　　从9月入职后已经步入角色的艾小明，于今年11月份发布一封致市场伙伴的公开信，核心思想就是启动一项以放权为目的，解放销售和市场团队束缚的营销变革，宣布成立11个大区，负责原营销分公司和团队的管理。这在整个家电零售渠道扁平化、垂直化的背景下，惠而浦新管理层却要在分公司和营销总部间再设立营销大区中间层，表面上看分权，实际上却增加总部与一线市场的距离，让总部决策层听不到一线战场的炮火，极容易引发各大区之间的纷争和内耗。